沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授莫里克（Ethan Mollick）曾說過一句話：請重視公司的中層管理人員，因為和其它任何部門或人員相比，他們對公司運營有著更大的影響。

一語道出中層管理者的重要性。作為中流砥柱，中層管理者的素質(zhì)高低很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為，甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展成敗，同樣，這也意味著對中層管理者有著更高的要求。

承上啟下作用的中層管理者應(yīng)該如何發(fā)揮自己最大價值呢，本文給出6條建議。

01

深入理解企業(yè)的核心業(yè)務(wù)

作為中層管理者必須清楚自己公司的業(yè)務(wù)問題是什么、關(guān)鍵痛點在哪里。這個聽起來似乎很簡單，但實際上不是每個中層管理者都能夠跳出自己專業(yè)領(lǐng)域的一畝三分地，把企業(yè)核心業(yè)務(wù)的完整價值鏈路說清楚，更不要說能夠洞悉當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展遇到的瓶頸挑戰(zhàn)了。

02帶著解決方案反饋問題
會提問題的人很多，會解決問題的人少，工作上要進步，不能永遠(yuǎn)停留在提問題的階段，應(yīng)該學(xué)會思考如何解決問題。能解決問題才是人才，會提問題的不算。因此提問題同時又能提解決方案的，將來提拔升遷會被予以優(yōu)先考慮。即便排除是否升遷，也是對中層管理者自身能力提升的非常好的歷練。
03
匯報時說重點
原京東CHO隆雨曾經(jīng)說過："下屬進我辦公室匯報工作，我要他們5分鐘內(nèi)說清楚你要做什么、需要我做什么……如果5分鐘內(nèi)還說不清楚、找不到相應(yīng)的重點，對不起，請你出去，想清楚了怎么說再進來。此外，如果5分鐘內(nèi)你講明白了，但是我聽不懂背后的邏輯也不行。"
如果要上級從大量信息中判斷有效信息會浪費大量的時間和精力，這則需要匯報者在短時間內(nèi)清晰的說明情況，那么如何做到呢？
1.結(jié)論先行。要把你的結(jié)論和判斷作為重點提前講清楚，這樣上級才能明白你要說什么，也好判斷你接下來的內(nèi)容是否正確和可行。
2.理論支撐。也就是你的論據(jù)，比如，文件支撐、政策支撐、科學(xué)的方法等等，切忌支撐與結(jié)果不相符或者滿天飛的支撐理論。

3.案例分析。支撐理論的具體事例，這時就更為細(xì)致，將每個支撐理論的具體事例擺出來，自然就可以形象的說明情況并給出了參考。
整個思路是不是似曾相識，沒錯，讀書時代寫論文就是這么要求的。論點+論據(jù)+佐證案例，清晰，高效。
04
謹(jǐn)慎對待組織變革
謹(jǐn)慎對待組織的變革項目。許多較年輕的員工對老做法投入的時間、精力較少，他們將變革項目視為脫穎而出的機會。反而是職場閱歷豐富的老員工會謹(jǐn)慎對待組織的變革，要充分判斷變化的有效性后才全力投入。

05
報告工作進展
即使上司沒有要求你提交有關(guān)工作的重要進展或已達(dá)成目標(biāo)的正式書面報告，你也應(yīng)該按照每月、每季度、每半年以及每年至少提交一次。這能提醒你自己已取得的成績，同時，假如你與上司在你的工作目標(biāo)方面的看法不一致，這也能讓你們雙方早些知道這種不一致。
06提交的報告應(yīng)與績效考核目標(biāo)一致
如果你所在的組織要求提交有關(guān)工作重要進展或已達(dá)成目標(biāo)的正式書面報告，那么你提交的報告中的目標(biāo)應(yīng)與績效考核的目標(biāo)一致。否則，你會被視為未能完成目標(biāo)或企圖逃避績效不佳的責(zé)任，錯失澄清誤解的機會。
企業(yè)能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不僅僅在于高級管理者，更在于擁有一批具有改革與執(zhí)行才能的中層管理者和專業(yè)人才。
參考資料：《認(rèn)識組織行為》——忻榕、瓊·皮爾斯