最近很多小伙伴們都在討論一些人為什么離開vc轉(zhuǎn)向fa，以及由此衍生的“百家爭鳴”，對vc行業(yè)目前的困境不免令人深思。有些人說，vc已經(jīng)度過了最黃金的五年，今年尤其下半年以來，這個行業(yè)不斷有人陷入虛無、混沌、毫無目標(biāo)的自我懷疑狀態(tài)。

與此同時，所謂的風(fēng)口開始變得極其捉摸不定。

圣經(jīng)中的名句在耳畔響起，“風(fēng)隨著意思吹，你聽見風(fēng)的聲音，卻不知道是從哪里來，往哪里去?！?/span>

世界發(fā)生了什么，是世界變得太快，還是我們適應(yīng)的太慢？

結(jié)合最近的閱讀《思考，快與慢》，以及《商業(yè)的本質(zhì)》等書，我試圖通過梳理自己過往經(jīng)歷以及對vc行業(yè)的觀察，特寫小文，望與大家分享。

VC一宗罪：喜好追漲殺跌，無視回歸均值效應(yīng)

盡管陳彤不承認他加盟一點資訊與小米近況有關(guān)，但他還是坦誠小米遇到了困難，“我花了一段時間來仔細思考這件事情，一直下不了決心”。

幾年前小米估值450億美金意氣風(fēng)發(fā)的時候，沒有人想到小米會遇到今天的困境；幾年前雷軍與董小姐對賭的時候，以為董小姐是個笑話，結(jié)果董小姐把雷軍變成了笑話。

從統(tǒng)計學(xué)分析，小米的表現(xiàn)符合 “回歸平均值” 現(xiàn)象。

普林斯頓大學(xué)教授、2002年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者、《思考，快與慢》的作者丹尼爾?卡尼曼早年曾經(jīng)為以色列空軍飛行教練們講授關(guān)于高效訓(xùn)練的心理學(xué)課程：對良好表現(xiàn)的嘉獎要比對錯誤的懲罰更有效。

結(jié)果，他遭遇到了挑戰(zhàn)。經(jīng)驗最為豐富的一位教練說，“很多情況下，我會贊許那些完美的特技飛行動作。不過，下一次這些飛行員嘗試同樣飛行動作的時候，通常都會表現(xiàn)得差一些。相反，對那些沒執(zhí)行好動作的學(xué)員我會大聲怒吼，但他們基本上都會在下一次表現(xiàn)得更好?！?/span>

丹尼爾?卡尼曼發(fā)現(xiàn)這就是眾所周知的“回歸平均值現(xiàn)象”，這種現(xiàn)象與表現(xiàn)質(zhì)量的隨機波動相關(guān)。

回歸效應(yīng)無處不在，很多可以說明這一效應(yīng)的誤導(dǎo)性因果事件同樣司空見慣。有一個經(jīng)典的例子，那就是“體育畫報的詛咒”——凡是登上《體育畫報》這本雜志封面的運動員都會在接下來的賽季中表現(xiàn)欠佳。

一般來說，人們會認為過度自信以及人們對其期望過高的壓力造成了這些人表現(xiàn)不佳。不過，這個詛咒可以用更簡單的方式來解釋：能夠成為《體育畫報》封面人物的運動員在前一賽季一定表現(xiàn)極為出色，也許這種出色的表現(xiàn)在很大程度上源于運氣——運氣是善變的，接下來他就沒那么走運了。

有一個根據(jù)馬克斯?巴澤曼的《管理決策中的判斷》一書中的內(nèi)容改編而來的：

假設(shè)你為一家連鎖百貨公司做銷售預(yù)測。所有連鎖店的規(guī)模和商品種類都非常相似，但是其地理位置、競爭狀況以及其他隨機因素使這些商品的銷量有所不同。下列數(shù)據(jù)為2011年的營業(yè)額，請你對 2012年的營業(yè)額進行預(yù)測。你已經(jīng)知道自己可以接受經(jīng)濟學(xué)家所做的總體預(yù)測—銷售額總體會增長10%。那么你將如何完成下列表格？

根據(jù)回歸平均值效應(yīng)，你應(yīng)當(dāng)使自己的預(yù)測具有回歸性；對于業(yè)績不好的店，預(yù)測增長率應(yīng)高于10%；對于業(yè)績較好的店，預(yù)測值應(yīng)低于這個值（甚至是負值）。 

“回顧平均值效應(yīng)”很好的解釋了被投公司財務(wù)預(yù)測的真實性。一般來說，根據(jù)被投公司的樂觀、中性和悲觀財務(wù)預(yù)測，被投公司希望至少按照中性或者樂觀給予估值，但最后的情況絕大部分是低于悲觀的預(yù)期。這種情況不只是發(fā)生于經(jīng)濟周期的寒冬，而是普遍存在的。

去年以來的互聯(lián)網(wǎng)金融熱、O2O熱催生了一批明星公司，它們動輒一年內(nèi)完成多輪融資，估值節(jié)節(jié)攀升，但現(xiàn)在它們在哪里，有些清算了，有些不見了蹤影，有些大幅收縮戰(zhàn)線。它們就是“回歸平均值效應(yīng)”的最好注腳。

“回歸均值效應(yīng)”給vc的啟示是嚴(yán)守投資自律性，切記陷入追漲殺跌。當(dāng)所有人都看多的時候，可能是你的出手良機；而當(dāng)所有人都看空的時候，你可以根據(jù)商業(yè)的本質(zhì)，果斷買入。

VC二宗罪：忽視常識（基礎(chǔ)比率），一味喜歡不可能發(fā)生的事件，過度追求不確定性

丹尼爾?卡尼曼舉例說，如果你看見一個人在紐約地鐵里閱讀《紐約時報》，下面哪種情況與讀報者更吻合？

她有博士學(xué)位。

她沒有大學(xué)文憑。

典型性（只關(guān)注描述與典型特征的相似性）會告訴你應(yīng)該選有博士學(xué)位那位，但這樣做并不一定是明智的。你應(yīng)該充分考慮第二個選項，因為紐約地鐵里更多的是沒有大學(xué)文憑的人，而不是有博士學(xué)位的人。

如果猜測一個被描述為“羞澀的詩歌愛好者”的女士學(xué)的是中國文學(xué)還是工商管理，你也應(yīng)該選擇第二個答案。

因為雖然學(xué)習(xí)中國文學(xué)的女學(xué)生都害羞且愛好詩歌，但幾乎可以肯定的是有更多工商管理專業(yè)的學(xué)生同樣也是害羞的詩歌愛好者。

典型性的第二個問題是它對證據(jù)質(zhì)量不夠敏感。

在詩歌愛好者的問題中，激活你聯(lián)想機制的是對她的描述——羞澀。如果沒有這條具體的信息，你當(dāng)然會知道你遇到一個讀工商管理的詩歌愛好者的概率要比學(xué)習(xí)中國文學(xué)的概率多很多。

因為眼見為實這條原則發(fā)揮了作用（關(guān)于這條，下文會有專門解釋）。除非你決定立刻否定證據(jù)（例如，你堅信的信息是從一個騙子口中得來的），否則你會自動將這一信息視為真實的。

當(dāng)你懷疑信息的可靠性時，可以做一件事：做概率判斷時，往基礎(chǔ)比率那方面想。別期望遵循這條原則會很容易——它需要在付出很多努力的情況下，才能實現(xiàn)自我監(jiān)督和自我控制。

你應(yīng)該讓基礎(chǔ)比率在預(yù)測時起主導(dǎo)作用。

我們有沒有辦法來克服？18世紀(jì)英國一位名為瑞福倫德?托馬斯?貝葉斯給出了方案，根據(jù)貝葉斯定理，最強烈的信念（基礎(chǔ)比率）應(yīng)該與證據(jù)分析相結(jié)合，這樣才能更接近假設(shè)而不是偏離到其他方向上。

第一，基礎(chǔ)比率十分重要，即便是在手頭的案例已有證據(jù)的情況下依然如此；第二，通過分析證據(jù)得到的直觀印象通常都會被夸大。

根據(jù)貝葉斯定理關(guān)鍵點的總結(jié)：

第一，以相對合理的基礎(chǔ)比率對結(jié)果的可能性作出判斷；

第二，質(zhì)疑你對證據(jù)的分析。

忽視基礎(chǔ)比率，偏向主觀分析，往往發(fā)生在vc遇到比較強的創(chuàng)始人團隊，卻忽視了行業(yè)的成功率，包括市場空間、進入的時機、是否具備盈利的可能性等。

比如有投資人就堅決不投資新能源行業(yè)，其給出的理由是，當(dāng)前這個行業(yè)仍然是依靠政府的補貼，否則無法盈利，而這便是自覺應(yīng)用貝葉斯定理的結(jié)果。

另外更多的例子是，當(dāng)你遇到一個一流選手，被他的具體信息所打動，很容易忽略基礎(chǔ)比率。這個時候，便要提醒你要重新認真分析基礎(chǔ)比率。這個行業(yè)能夠做多大，他能不能越過山峰，成為老大等。

依據(jù)基礎(chǔ)比率和貝葉斯定理，我們嘗試著分析最近大火的單車項目。堅定看好的投資人會認為它的行業(yè)空間巨大，目前增長曲線陡峭而完美，團隊強悍，未來的想像空間巨大，或者至少說有機會。

但是不是還遺漏了基礎(chǔ)比率。比如，它的用戶都是怎樣的收入人群？如果不是足夠多的人會以此作為健身方式（這個和體驗非常相關(guān)，且逆人性），那么它的絕大多數(shù)用戶就應(yīng)該是公交地鐵用戶，該用戶群的arpu值會有多少？由于使用app的場景主要是解決短距離接駁出行，它能轉(zhuǎn)化為其他商業(yè)場景的基礎(chǔ)比率又有多少？

VC 三宗罪：總是相信眼見即為事實，容易做出錯誤決定

請思考下面的說法：“明迪克會是一個出色的領(lǐng)導(dǎo)嗎？她聰明又堅強……”你的腦海中一定會馬上閃現(xiàn)一個答案——“當(dāng)然會”。你根據(jù)非常有限的信息選擇了一個最佳答案，但是你卻行動過早。試想一下，如果緊隨其后的兩個形容詞是“腐敗”和“嚴(yán)酷”，你該怎么辦？

在對明迪克這位領(lǐng)導(dǎo)作出快速判斷時，請注意有些事你并沒有做，你沒有自問：“在形成對某人是否具有領(lǐng)導(dǎo)才能的看法之前，我應(yīng)該了解些什么？”

你的直覺（或者稱為系統(tǒng)1）在第一個形容詞出現(xiàn)后就開始自主運作了：聰明是好的，既聰明又堅強就更好了，系統(tǒng)1非常輕松地生成了這種想法。如果有新信息出現(xiàn)（例如明迪克想腐?。@個故事就會被改寫了，但是系統(tǒng)1并不會等待也不會出現(xiàn)主觀上的不適。對于第一印象的偏好依然存在。

明迪克的案例在vc投資時非常普遍。

因為我們相信眼見即為事實，我們對創(chuàng)始人的判斷也非?？赡苈淙爰嚷斆饔謭詮姷挠^點當(dāng)中，因為系統(tǒng)1的直覺，我們很難啟動系統(tǒng)2（理性思考），比如我們應(yīng)該勾畫出一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者需要具備哪些特質(zhì)，一個一個去對照，我們應(yīng)該去更大范圍dd，探究創(chuàng)始人的前同事、老板、同學(xué)對他的看法；我們應(yīng)該找到盡可能多的競品，比較不同CEO的特質(zhì)差異等等。

眼見即為事實很容易讓我們犯以下錯誤：

第一，過于自信。我們經(jīng)常考慮不到自己有可能尚未掌握對判斷其決定性作用的那份證據(jù)，卻總是認為眼見即為事實。此外，我們的聯(lián)想系統(tǒng)更傾向于選擇已被激活的連貫?zāi)Ｊ?，抑制懷疑和歧義。

第二，框架效應(yīng)。同一信息的不同表達方式常常會激發(fā)人們不同的情感。“他創(chuàng)業(yè)成功的可能性是30%”的說法要比“他創(chuàng)業(yè)失敗的概率是70%”更令人安心。同樣，說“該公司一年內(nèi)完成下一輪融資的概率是40%”要比說“該公司一年內(nèi)60%的可能性完不成下一輪融資”更具吸引力。很明顯，前述每組句子的深層含義都是相同的，只是表達方式不同而已，但人們通常能讀出不同的含義，而且覺得自己的所見就是事實。

第三，比率忽略?；貞浺幌律衔哪莻€羞澀的詩歌愛好者的女孩，這個人物性格的描述是生動形象的，盡管你清楚地知道讀工商管理的詩歌愛好者的概率要比學(xué)習(xí)中國文學(xué)的概率多很多，但在考慮這個問題時，你總會忽略這個事實，你覺得自己的所見即為事實。

眼見即為事實在vc的內(nèi)部討論中還會產(chǎn)生分歧，因為每一個人都傾向于相信自己的第一感覺，最終的可能性卻往往會演變?yōu)槊恳粋€人都是一葉障目，盲人摸象。

我們深刻認識到人性的本質(zhì)便是傾向接受眼見即是事實。所以我們要求在見被投公司的時候，除了詳盡的行業(yè)訪談、外部調(diào)研、公司商業(yè)和法律dd等之外，我們還特別增設(shè)了一些場景。

比如我們會要求至少和創(chuàng)始人見5次面以上，其實這已經(jīng)夠倉促。其中第一次我們可能會就正面的清單（傾向于投資的理由）做訪談；第二次我們可能會就負面的清單（傾向于不投資或者說公司可能失敗的理由）做訪談；第三次我們再綜合上述兩次的訪談情況，看創(chuàng)始人的變化。

在三次訪談中，為了測試創(chuàng)始人的思維開放程度和反思能力、學(xué)習(xí)能力，我們在訪談中會有意或無意中提及幾個問題，請創(chuàng)業(yè)者思考，等下一次見面時，我們會來判斷創(chuàng)始人有無思考及思考的深度。

三次訪談之外，我們一般還會要求至少參加一次創(chuàng)始人的公司例會，這是判斷公司價值觀是否具備協(xié)同力的大好時機，也可以看見公司中層以上團隊的戰(zhàn)斗力及創(chuàng)始人的管理能力。

我們還會直接奔到創(chuàng)始人的家里，和ta的家人一起進行一次晚餐。借此我們可以判斷家人對ceo創(chuàng)業(yè)的支持程度、家屬的氣質(zhì)品味等，我們也可能會八卦一下創(chuàng)始人當(dāng)年的戀愛史，我們比較喜歡有主動追求精神的創(chuàng)始人。

VC四宗罪：我們并沒有想象的那么樂于助人 

社會心里學(xué)家理查德·尼斯貝特和他的學(xué)生尤金·博吉達多年以前在密歇根大學(xué)做了一個著名的“幫助實驗”。

他們將實驗受試者分別帶入房間，并要求他們對著麥克風(fēng)談?wù)撟约旱纳詈蜔?。他們輪流敘述兩分鐘，每個房間的麥克風(fēng)只有在受試者講述時才會出聲。每一組有6位受試者，其中一位是扮演受試者的工作人員。這位工作人員第一個敘述，按照事先準(zhǔn)備的稿子，他說他很難適應(yīng)紐約的生活，并十分尷尬地承認自己很容易抽搐，在緊張的時候尤其如此。接著，所有受試者都依次敘述。當(dāng)那位工作人員再次對著麥克風(fēng)講述時，他變得焦慮和不連貫，他說他感到一陣抽搐，希望有人能幫助他。他最后幾句說的是“有沒有人……能……救救我……（喘氣聲）我……我要……死了，我要……死了（氣哽聲，然后安靜了下來）”。此時，下一位受試者的麥克風(fēng)被自動打開，人們再也聽不到那位有可能瀕臨死亡的人的動靜了。

你認為這個實驗的其他受試者會做些什么呢？到現(xiàn)在為止，受試者知道他們中的一員癲癇發(fā)作并希望得到幫助，然而他們覺得可能已經(jīng)有幾個人沖出去并提供了浜虎，所以自己可以安然地待在隔間中。

實驗結(jié)果是：15個受試者中，只有3(20%)個人立刻對請求做出了反應(yīng)應(yīng)，6(40%)個沒有踏出過房間，另外5(33%)個在“癲癇患者”明顯氣哽時才沖出房間。

這項實驗說明當(dāng)某人知道其他人也聽到了同樣的求救信息時，就會感到自己肩上的責(zé)任變小了。

這樣的結(jié)果令你驚訝嗎？很有可能。我們大多數(shù)人都認為自己十分正直，在那樣的情況下，都會義無反顧地提供幫助。

當(dāng)然這項實驗的意義就是去證實那樣的期望是錯誤的。即使是普通、正直的人也不會過去提供幫助，因為他們希望別人能夠處理這種令人不快的癲癇發(fā)作情況。這是不是意味著你也會這樣做呢？

你贊同下面的說法嗎？“當(dāng)我閱讀幫助實驗的流程時，我想我會立刻對那個陌生人施以援手，就如同當(dāng)時只有我和這個癲癇病患者一樣。然而，我有可能錯了，如果發(fā)覺自己所處的環(huán)境中還有許多人可能去提供幫助，我可能就不會走出去了。別人的存在會消弱我最初的責(zé)任感?！?/span>

這項實驗的結(jié)果在風(fēng)險投資領(lǐng)域得到了驗證。蔡文勝面臨的情況并不是孤例。事實上，當(dāng)我準(zhǔn)備寫這篇文章的時候，我準(zhǔn)備拿出我自己的投資案例來舉例說明，恰巧這個時候蔡文勝的文章出來了，而且這個細節(jié)被大多數(shù)轉(zhuǎn)載的小編們做成了標(biāo)題。

這說明它可能是一個令人忽略、卻是一個非常嚴(yán)重的話題。

回想一下我們坐在董事會席位上的場景，在一年本就只有一兩次的董事會會議上，我們傾向于認為公司的重大決策有這么多股東都可以幫忙，或者認為公司目前雖然面臨挑戰(zhàn)，我們也希望其他股東跳出來施以援手。即便是董事會會議達成空前一致，事后仍然陷入了互相推諉的困局。

投后管理是個什么鬼？

我對自己的建議是，你若真的要關(guān)心某家企業(yè)，你就必須完全主動，設(shè)定你的行動綱領(lǐng)，每周每月每季度達到什么目標(biāo)，做什么。而不用去考慮其他股東會不會幫，怎么幫的問題。

我對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的建議則是，不要期望你的股東會主動來關(guān)心你，你有任何事情都請第一時間與你的股東聯(lián)席，并持續(xù)騷擾，不達目的不罷休。而且你要善于分辨你的股東們各自的資源優(yōu)勢，充分利用。 

VC五宗罪：忽略外部意見和非理性堅持

丹尼爾·卡尼曼早年曾嘗試在以色列開設(shè)一項有關(guān)判斷與決策的課程。作為一名著名的經(jīng)濟學(xué)家，他說服了以色列教育部的一些官員，在他的團隊中，除了學(xué)生，幾位經(jīng)驗豐富的老師，還有希伯來大學(xué)教育學(xué)院的院長希莫·?？怂埂?/span>

“我們設(shè)計了課程內(nèi)容，還編寫了教材。我們每周五下午都開一次例會，這一慣例維持了約一年，我們制定出內(nèi)容詳細的教學(xué)大綱，完成了教材幾個章節(jié)的編寫任務(wù)，還在教室里上了幾節(jié)示范課。大家都感到取得了一定的進展?！?/span>

一天，在討論估測不確定參量的流程時，丹尼爾·卡尼曼突然想到可以進行一次現(xiàn)場操練。于是，他便請在場的所有人預(yù)測他們將完整的教材文稿提交給教育部所需的時間，并將預(yù)測結(jié)果寫下來。在場的各位對完稿時間的預(yù)估集中在兩年左右，最低估值為一年半，最高估值則為兩年半。

隨后丹尼爾·卡尼曼問課程編制專家希莫是否能想到還有哪些和他們類似的團隊曾經(jīng)草擬過課程計劃。那段時間，有幾項類似“新數(shù)學(xué)”這樣的教學(xué)革新在以色列得到引介。希莫說他能想到很多這樣的團隊?？崧謫査欠裰肋@些團隊更詳盡的情況，事實證明他對其中幾個團隊的情況還是較為熟悉的?？崧终埶叵脒@些團隊在取得與他們自己當(dāng)前進展相關(guān)成績事的狀況。根據(jù)這一點，卡尼曼又問他是否記得這些團隊用了多長時間編完教材的。

希莫陷入了沉默。當(dāng)他終于開口時，突然臉紅，并且為他的回答感到尷尬，“你知道嗎？我過去從未意識到這一點，但事實上，并非所有取得與我們當(dāng)前進展相當(dāng)?shù)膱F隊都能完成任務(wù)。沒完成任務(wù)的團度還是占了很大一部分?！?/span>

希莫的話令人不安?？崧鼜奈纯紤]過自己可能會失敗。他越發(fā)不安，于是請希莫估測失敗的團隊占多大比例。他說：“大約40%”。那些完成了任務(wù)的團隊用了多長時間？希莫回答：“沒有一個團隊是少于7年的，最多用了10年時間?！?/span>

只有最后一根救命稻草?？崧鼏枺芭c其他團隊的技能和資源相比，我們的團隊怎么樣？在這些團隊中，我們團隊大概處于什么位置呢？”這次，希莫沒有猶豫，“我們在平均水平以下，但也沒有差太多”。