這正是喬布斯一生所致力之事：在產(chǎn)品中融入科技與人文。他曾多次在訪談中嘲笑比爾蓋茨缺乏審美。用我們的話說，他認為比爾蓋茨和自己之間差了十萬個老羅。

喬布斯追求極致的用戶體驗，“至繁歸于至簡”（Simplicity is the ultimate sophistication）是他設計產(chǎn)品的原則之一。老喬說：為什么我們認為簡單就是好，因為對于一個有形的產(chǎn)品來說，我們喜歡那種控制它們的感覺；深刻把握產(chǎn)品的精髓，從而判斷出哪些不重要的部件是可以拿掉的。

對于產(chǎn)品，喬布斯是用生命來熱愛的，他也要求自己的團隊對產(chǎn)品有著本能的激情。1981年Mac誕生之初，喬布斯在為自己的Mac團隊招兵買馬。有時候，他會把應試者帶入一個房間，里面有一臺被布蓋住的Mac樣機，然后他會像變戲法一樣把布揭開，觀察對方的反應。如果對方兩眼放光，立刻拿起鼠標開始操作，喬布斯就會微笑著雇傭他們。

喬布斯的稟賦中，有著對產(chǎn)品的判斷直覺，也有一套獨特的產(chǎn)品觀，當年的一些產(chǎn)品意識已經(jīng)成為了今天的主流概念。他對于技術也有著驚人的直覺，比爾蓋茨評價道：雖然對技術了解不多，但有著驚人的天賦，知道什么東西能成功。他一次次地使用獨特的“現(xiàn)實扭曲力”，激發(fā)工程師達成自己對產(chǎn)品和藝術的幻想。然而喬布斯的天賦并未使他和蘋果一帆風順，他的直覺和自負也曾將自己和蘋果公司帶到低谷。不論如何，喬布斯作為全世界最知名的“產(chǎn)品經(jīng)理”，絕對值得今天每個做產(chǎn)品的人好好研究一番。

強迫癥+顏控

喬布斯的養(yǎng)父保羅·喬布斯從事的是翻新和出售二手車的工作。父親對手工技藝的專注令他印象深刻。50年后，當喬布斯撫摸著當年那處房子的柵欄時，他仍記得父親說過的那句話：把柜子和柵欄的背面制作好也十分重要，盡管這些地方人們是看不到的。這種完美主義（強迫癥）影響了喬布斯的一生，也差點逼死了蘋果的程序員。多年后當喬布斯開始開發(fā)蘋果電腦時，他要求所有芯片必須整齊地排列在電路板上，整齊程度要比腿毛與腿毛之間恰到好處的比例還完美（這句他沒說），哪怕用戶根本看不到機身內(nèi)的元件。

喬布斯作為公司掌舵人，對視覺細節(jié)卻格外關注。蘋果其他員工從來無法欣賞喬布斯對于視覺的癡迷。除了廣為人知的字體設計，喬布斯在Mac的窗口、文件以及屏幕頂端的標題欄這樣的“細枝末節(jié)”上曾要求員工反復修改不下20次。員工抱怨他們因為這樣的小事耗費了太多時間，老喬咆哮道：你能想象一下每天都要看著它是什么感覺嗎？這不是個小事，這是我們必須做好的事！

在設計最初的iMac的外形時，首席設計師艾弗提出了一種“邦迪藍”的半透明曲線塑料外殼，長這樣：

說實話，這個設計，第一眼看過去，還挺丑的。

畢竟在我心里，蘋果的電腦應該是這樣優(yōu)雅高貴的：

不過，評價一樣事物不能脫離其時代背景。我又去搜了比這臺更早的Mac電腦，原來長這樣：

多看幾眼，突然覺得，那臺邦迪藍的電腦還真是有點性感迷人。。。

喬布斯當立即看上了這個設計。雖然這樣的外殼每只成本超過60美元，是普通屌絲電腦的3倍，公司所有人一致反對，但架不住喬布斯這樣的顏控+霸道總裁，最終（其他大多數(shù)情況下也都是）只能屈服。

在一般的公司，工程領導設計。工程師先制定好了一個產(chǎn)品的規(guī)格和要求，再由設計師進行包裝改善。在蘋果公司，卻是設計先于工程。在Mac電腦的開發(fā)過程中，是由喬布斯先確定了Mac電腦的外殼之后，工程師們才依次制造合適的主板和元件。他認為，了不起的設計能夠激發(fā)工程師做出“超人的壯舉”。（此處工程師吐血一升）

通常，得益于顏控喬布斯的決策，蘋果產(chǎn)品因比逼格還有逼格（bigger than bigger）的設計而在市場上鶴立雞群。但是喬布斯在高顏值面前也會喪失理性，他的決策曾給蘋果帶來嚴重的市場危機。在設計iPhone4的時候，設計師艾弗堅持用金屬外殼包裹手機。這樣做的后果是會造成”法拉第籠“現(xiàn)象，削弱手機信號。而且為了設計的完整性，堅持不能配合使用塑料。工程師們按慣例表示了反對，喬布斯也按慣例同意了設計方案并回復他們：干巴爹！你們能行的！

iPhone4推出之后，用戶發(fā)現(xiàn)，如果以某種方式拿著手機（打開方式不對咯），手掌就會蓋住iPhone鋼圈上用來傳遞信號的小縫隙，從而造成信號丟失。發(fā)生的概率約為1%。這一bug被稱為”天線門“事件。好在后來蘋果的危機公關完美地化解了這個問題。

另一個事例是，喬布斯堅持讓iMac裝配一種“更高雅”的吸入式光盤插槽，而不是傳統(tǒng)的托盤式光驅(qū)，這使iMac錯過了配備第一代刻錄光驅(qū)的機會，因為當時只有托盤式光驅(qū)才能具備這種功能。這些事情顯示了喬布斯在視覺體驗上的顏控傾向過于極端，有時甚至本末倒置。

至繁歸于至簡

在今天的產(chǎn)品世界里，有個觀念已經(jīng)深入人心：決定不做什么，跟決定做什么一樣重要。在這方面，喬布斯可以說是先驅(qū)。

在設計iPod時，喬布斯提出：限制iPod的功能。當時市場上已經(jīng)有了一些聽音樂的設備，但喬布斯反對做成和別人一樣多的功能。他后來回憶：你不能在iPod上制作音樂清單，但你可以用iTunes來制作，然后在用iPod進行同步。這個問題有一些爭議性。但是Rio和其他播放器不成功的原因就在于它們太復雜了 。

iPod的成功引出了iPod Shuffle的問世。iPod面世后，蘋果公司發(fā)現(xiàn)“隨機播放”這個功能大受歡迎，有些用戶甚至熱衷于觀察歌曲的選擇是否真正做到了“隨機”。為了更好地滿足用戶的需求，蘋果公司決定研發(fā)iPod Shuffle。這時喬布斯提出了一個瘋狂的建議：把屏幕去掉。公司的其他人都瘋了，因為他們擔心用戶因此無法在iPod上找歌曲。喬布斯的觀點是：用戶根本不需要找歌曲。所有的音樂都是他們自己挑選的，他們只需要再碰到不想聽的歌曲時按“下一首”跳過就行了。于是后來蘋果發(fā)布了一款沒有屏幕，但是更輕、更小、價格更低的iPod Shuffle，深受市場喜愛。

喬布斯大刀闊斧砍功能的瘋狂提議，在那些當下都是讓人膛目結舌的，但是后來產(chǎn)品的市場表現(xiàn)卻驗證了他的正確性?！爸练睔w于至簡”并不是簡單的“不要太多功能”，而是當你想到了千百種八仙過海的功能時，產(chǎn)品經(jīng)理及時思考用戶的核心需求，為直擊痛點而判斷出哪些不重要的功能是可以砍掉的。

全方位負責用戶體驗：一體化的堅持

蘋果的產(chǎn)品是一個封閉的系統(tǒng)，這源于喬布斯對于硬件軟件一體化的堅持（以及后期的端到端）。在喬布斯眼里，其他公司的爛機器，是配不上他高貴的蘋果系統(tǒng)的。一旦蘋果將自己的系統(tǒng)授權給其他公司的電腦使用，就會破壞用戶對蘋果系統(tǒng)的體驗。對于喬布斯這樣的完美主義者來說，根本不能接受，因此他從頭到尾都堅持蘋果要硬件軟件一體化。一開始他甚至不愿意把iTunes裝到windows系統(tǒng)上，也不愿意讓外人為iPhone創(chuàng)建應用程序。

一體化還是碎片化？這是一個互聯(lián)網(wǎng)世界大問題。喬布斯至始至終保持著封閉的態(tài)度，良好地控制了用戶體驗。一體化的堅持，也讓蘋果得到了發(fā)展數(shù)字中樞策略的優(yōu)勢，讓用戶的各種設備無縫連接。但是另一方面，微軟通過授權操作系統(tǒng)給多個硬件制造商，主宰了操作系統(tǒng)市場；谷歌的開源操作系統(tǒng)，使得安卓迅速搶奪了智能手機系統(tǒng)的市場。

在開源的支持者看來，開放能夠帶來更多可能性和競爭，并給與消費者更多的選擇。喬布斯對于微軟和谷歌的開放怒不可遏，畢竟他們做出的“垃圾”產(chǎn)品，確實搶走了大半的消費市場。

然而在喬布斯重病時，比爾蓋茨來看望他，喬布斯終于承認了微軟的開放模式是成功的，比爾蓋茨也承認蘋果的一體化體驗十分出色。唯一的分歧是，雖然喬布斯承認了開放模式的可行性，但他仍舊認為這種模式下最大的問題是——沒有制造出偉大的產(chǎn)品。

如果有人在知乎（或Quora）上提問“你認為什么樣的產(chǎn)品是偉大的產(chǎn)品”并邀請喬布斯和比爾蓋茨。比爾蓋茨會說：謝邀，偉大的產(chǎn)品能滿足很多用戶并給公司帶來盈利。喬布斯則會強調(diào)：偉大的產(chǎn)品擁有令人震驚的完美用戶體驗！

這個爭論恐怕幾十年內(nèi)不會有結論。事實上，這兩種矛盾的觀念也未必會有勝者。

喬布斯的產(chǎn)品直覺

盡快喬布斯創(chuàng)造出了電腦、iPod、iPhone等一系列時代的創(chuàng)新產(chǎn)品，但他卻自認為是個“不依賴于市場研究”的產(chǎn)品經(jīng)理。他曾經(jīng)引用福特創(chuàng)始人亨利·福特提到的一個例子：“如果我最初是問消費者他們想要什么，他們應該是會告訴我，’要一匹更快的馬！’” 喬布斯反對“消費者想要什么就給他們什么”的觀點，他認為自己的責任是提前一步搞清楚他們將來想要什么。

很多人盛贊喬布斯善于挖掘消費者的潛在需求，與其這樣說，倒不如認為喬布斯所做的歸根結底還是去發(fā)現(xiàn)用戶的核心需求，并更有滿足需求的創(chuàng)新能力。福特的用戶里，他們的需求不是一匹更快的馬，車子也不是他們的潛在需求。用戶的核心需求，一以貫之，就是要“快”！而馬和車子是滿足他們的需求的途徑。蘋果的產(chǎn)品也如此，喬布斯敏銳地感覺到了用戶的核心需求，并創(chuàng)造出新產(chǎn)品去滿足他們。在這件事上，喬布斯做的是個頂尖產(chǎn)品經(jīng)理的本份。

然而我們也并不能因此而神化喬布斯的產(chǎn)品直覺。蘋果公司2000年推出了Power Mac G4 Cube，這款電腦形狀精致，“富有禪意”（什么鬼），最終進入紐約現(xiàn)代藝術博物館。它是喬布斯審美觀的純粹表達。

但是，該產(chǎn)品并不成功。它功能強大，被設計成一款高端臺式電腦，但是喬布斯想要將其推向大眾市場。結果，Cube在兩個市場的表現(xiàn)都不好。普通的專業(yè)人士并不追求在自己的桌上放一臺寶石般的雕塑，而大眾市場消費者寧可購買一款平淡無奇的臺式機，也不愿花兩倍的價錢買這款產(chǎn)品。

于是這回，喬布斯心心念念的偉大產(chǎn)品，全變成泡沫，只一剎的花火。可見，縱然是喬布斯，也有判斷失準的時候。一般的產(chǎn)品經(jīng)理，更不要迷信這種產(chǎn)品直覺，還是乖乖地做好市場調(diào)研吧。

與工程師的合作

任何工程師與產(chǎn)品經(jīng)理的合作都會面臨這樣的一個矛盾：產(chǎn)品經(jīng)理日益增長的需求和工程師的生產(chǎn)能力相矛盾。更何況這個產(chǎn)品經(jīng)理還是霸道總裁。

比爾蓋茨這樣評價喬布斯：“雖然對技術了解不多，但有著驚人的天賦，知道什么東西能成功。” 喬布斯與生俱來宗教領袖般的魔力，喬布斯傳的作者稱他身上有一種“現(xiàn)實扭曲力”。在這種力量的籠罩下，工程師統(tǒng)統(tǒng)像打了雞血一樣，總是能被激發(fā)出前所未有能量，在一個個deadline之前出色發(fā)揮！

這股邪門的力量發(fā)揮出來完全沒有領域界限。蘋果公司在研發(fā)iPhone時，喬布斯找到康寧公司，要求他們在6個月內(nèi)生產(chǎn)盡可能多的金剛玻璃。對方努力向喬布斯解釋研發(fā)和生產(chǎn)上的種種不可能，于是喬布斯再次施展魔法……6個月后，中了喬幫主迷魂藥的康寧公司居然真的成功了，其CEO威克斯回想起來，仍是滿臉不可思議。

正如產(chǎn)品直覺一樣，現(xiàn)實扭曲力也有失敗的時候，不過大多數(shù)時候都是成功的。然而這種現(xiàn)實扭曲力不適合后來人復制學習，因為它對團隊環(huán)境有著極高的配置要求，那就是這個團隊有著超一流的工程師，能在喬幫主的高壓和刺激下更加迸發(fā)靈感。關于如何建設一流團隊，喬布斯也有自己的理論。這是喬布斯作為管理者的一面，本文暫不討論。

普通的產(chǎn)品經(jīng)理能從喬布斯身上學到如何與工程師合作呢？鑒于喬布斯這種性格的產(chǎn)品經(jīng)理不太適合我國國情，這塊內(nèi)容也暫時跳過去。。。

保持產(chǎn)品的創(chuàng)新

在喬布斯傳的結語中，喬布斯說：像IBM或微軟這樣的公司為什么會衰弱（至少喬這么認為），我有我自己的理論。這樣的公司干得很好，它們進行創(chuàng)新，成為接近或成為某個領域的壟斷者，然后產(chǎn)品的質(zhì)量就變得不那么重要了。這些公司開始重視優(yōu)秀的銷售人員，因為他們是改寫收入數(shù)字的人，而不是產(chǎn)品的工程師和設計師，因此銷售人員最后成為了公司的經(jīng)營者。在他看來，當年使蘋果公司沒落的罪魁禍首，就是百事可樂的斯卡利的錯誤帶領。

2003年，iPod和iTunes在市場上大獲成功，喬布斯卻開始起了iPhone的研發(fā)，哪怕iPhone的出現(xiàn)會擠壓iPod的市場份額。喬布斯的一個商業(yè)原則是：永遠不要害怕內(nèi)部相殘。當然，這也需要公司的財務制度做基礎。蘋果公司沒有財務獨立核算的事業(yè)部，而是全公司統(tǒng)一核算，全公司只有一條“損益底線”，按照喬布斯的風格，大概蘋果公司內(nèi)部也很少會有員工為了報銷而要貼發(fā)票跑斷腿的事情。這樣的財務制度下，員工的收入與整個公司（而不是自己的部門）密切相關，一榮則榮，一毀則毀。

每年，喬布斯都會帶上他認為最有價值的100名員工進行秘密會議。會議的主題是：你認為我們接下來應該做的十件事情是什么？在產(chǎn)品的創(chuàng)新上，喬布斯總是期望更多的想法。不論是是對單個產(chǎn)品的迭代，還是新產(chǎn)品的創(chuàng)造，這些年來蘋果的創(chuàng)新與其對應的成就有目共睹。

反過來看我們自己的產(chǎn)品，也一定保持市場一線的敏銳度。除非你的產(chǎn)品如下圖般無可替代，

否則永遠不要滿足于現(xiàn)有的心愛產(chǎn)品。

與其被別人取代，不如自己取代自己。