據(jù)快幫云（http://tcfl0s0.cn/）小編悉，公司在開展成本管理中，部分油田企業(yè)開展作業(yè)成本核算，一些企業(yè)與競爭對手對標(biāo)，注重源頭控制采購成本，利用全面預(yù)算、約束理論的方法等等，特別是在全員目標(biāo)成本管理中，也引入了不少關(guān)于戰(zhàn)略成本管理的理念，為優(yōu)化資源配置、創(chuàng)效起到了重要作用。但是，筆者認(rèn)為，受限于傳統(tǒng)行業(yè)和體制，財務(wù)傳統(tǒng)職能，在加強(qiáng)與業(yè)務(wù)的流程協(xié)同、財務(wù)用數(shù)據(jù)參與戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行等方面，還存在很大的提升空間。

在新的發(fā)展階段，石化產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入門檻降低、產(chǎn)能過剩，市場對消費(fèi)的期待提升，國外高精尖產(chǎn)品競爭力較強(qiáng)，以及技術(shù)進(jìn)步、新商業(yè)模式的出現(xiàn)、環(huán)保監(jiān)管的加強(qiáng)等因素，都在深刻影響公司原有的“石油+化工”模式的核心競爭力。這就需要石化行業(yè)充分利用宏觀形勢、消費(fèi)變化、互聯(lián)網(wǎng)等機(jī)會，主動適應(yīng)“新常態(tài)”，打造“新動力”，找到新的戰(zhàn)略和核心競爭力。

公司新的核心競爭力可以理解為依托傳統(tǒng)能源行業(yè)的“能源＋材料”，特別是新能源的開發(fā)、利用。在具體實(shí)現(xiàn)方式上，重構(gòu)“研發(fā)+制造＋服務(wù)”的產(chǎn)業(yè)鏈，充分發(fā)揮制造實(shí)力，積極提升研發(fā)、銷售實(shí)力，打造服務(wù)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)公司新的利潤增長點(diǎn)。

對于會計人員來說，這些轉(zhuǎn)變也給財務(wù)工作帶來了新的挑戰(zhàn)，需要利用精益管理的方法，挖掘傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)降低成本的渠道，助力公司新戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略成本管理憑借其全新視角，必將在這一挑戰(zhàn)中成為新的有力工具。

無論向集約型內(nèi)涵式轉(zhuǎn)變，向“研發(fā)＋制造＋銷售”轉(zhuǎn)型，還是面對電子商務(wù)的發(fā)展，進(jìn)一步細(xì)分和研究客戶、發(fā)現(xiàn)客戶甚至創(chuàng)造客戶，均是會計人員將很快面臨的課題。

這就需要：一是通過作業(yè)成本核算的工具歸集輔助費(fèi)用，提供更加精確的成本信息和客戶盈利情況。二是以作業(yè)鏈和價值鏈的管理思想，進(jìn)行作業(yè)流程重組，刪除不創(chuàng)造價值的作業(yè)。三是利用質(zhì)量成本法，尋找達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所耗費(fèi)的成本與未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生損耗的平衡點(diǎn)，從質(zhì)量、成本、速度、客戶依賴度等幾個競爭要素的維度，進(jìn)行成本收入的對比。四是通過生命周期客戶盈利能力分析，評估可能的客戶關(guān)系長度，盡可能地保留客戶高盈利時間。

要挖掘“新能源”“新材料”，無論向產(chǎn)業(yè)鏈的上游還是下游發(fā)展，都要計算產(chǎn)品盈利能力。即，公司提供什么產(chǎn)品，其目標(biāo)利潤、成本各是多少，企業(yè)是否有生產(chǎn)能力，約束條件如何處理，產(chǎn)品在不同的生命周期各自的管理策略是什么。

平衡計分卡除了衡量財務(wù)指標(biāo)，還衡量內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長。后幾個指標(biāo)通過對事前、事中的及時衡量、反饋，最終將促進(jìn)財務(wù)指標(biāo)的提升。平衡計分卡還可以根據(jù)企業(yè)需要加強(qiáng)質(zhì)量、環(huán)保等方面的評價，促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

總之，戰(zhàn)略成本管理以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，根據(jù)客戶需求生產(chǎn)，并用現(xiàn)有產(chǎn)成品存貨執(zhí)行訂單，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)聯(lián)動，衡量每一流程的組成或成本結(jié)構(gòu)，使得存貨水平顯著降低。

實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的重點(diǎn)

無論是從財務(wù)學(xué)的發(fā)展還是會計學(xué)的發(fā)展來看，會計都絕不僅僅是負(fù)責(zé)記賬、預(yù)算控制、付款等業(yè)務(wù)，而是逐步滲透到業(yè)務(wù)中，對公司的各項(xiàng)經(jīng)營決策逐步擁有發(fā)言權(quán)。戰(zhàn)略成本管理正是讓我們以更寬的視角，提供更加精細(xì)的數(shù)據(jù)，與業(yè)務(wù)部門建立起伙伴關(guān)系。

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