公司里有學霸學渣、有土匪書生，尊重知識但絕不迷信學歷，CEO就是傳遞團隊間的善意，激發(fā)潛能。

10月27日，在黑馬成長營12期結業(yè)模塊課堂上，黑馬營導師、梅花天使創(chuàng)投創(chuàng)始人合伙人吳世春攜趣學車創(chuàng)始人劉老木(原名劉偉俊)，針對創(chuàng)業(yè)公司的內部創(chuàng)新和管理這一主題進行了精彩分享。趣學車是目前發(fā)展最快的互聯網駕校品牌，成立1年即完成了第三輪1億元融資。同時，作為趣學車的投資人，吳世春還對營員的創(chuàng)業(yè)疑惑逐一做了詳盡解答。

以下是分享嘉賓劉老木的精華觀點。

創(chuàng)業(yè)公司就是要實事虛事兩頭抓、兩手都要硬，那些脫穎而出的創(chuàng)業(yè)公司一定要說得多做得更多。其中有8點對初創(chuàng)公司很具借鑒意義：

一、從同學朋友下手，搞定核心人才

初創(chuàng)企業(yè)招人是一道坎，吹?？偸呛唵危I單太難。因此，招人從同學朋友前同事下手是最好的，信任關系是最容易建立起來。

二、同一個夢想，每個人都要all in

一個人再差，如果alll in了，就會往一個好的方向走；再優(yōu)秀如果不alll in，最終都會分道揚鑣。

三、CEO不是一個人，學霸學渣其進退

公司里有學霸學渣、有土匪書生，尊重知識但絕不迷信學歷，作為CEO就是傳遞團隊間的善意，相互激發(fā)潛能。

四、認清發(fā)展階段，抓住管理紅利

實驗階段發(fā)展用戶要慢，初創(chuàng)階段核心團隊股權分配要慢，用錢要慢，產品迭代速度要快。在初級階段不需要太多的集體智慧，鎖定方向減少內耗，快速調整、快速試錯迭代。

五、從來就沒有什么救世主，更沒有所謂的專家

創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是在完全不確定的情況下提供新的服務和新的產品，不能和創(chuàng)業(yè)團隊站在同一角度考慮問題的外部顧問和專家都是耍流氓。

六、打擊競爭對手，形成部門文化

創(chuàng)業(yè)公司要有戰(zhàn)爭文化和鐵軍文化，戰(zhàn)略是從一個均衡挪到另外一個均衡，認清敵我友，團結一切可以團結的力量。

七、成事才是最大的公平，公司再小也要形成大法原則

對創(chuàng)業(yè)公司而言，干成是最大的公平，一定是結果為導向，效率為導向，有公平意識，但是不能以公平為導向。

 八、重視公司的價值體系，堅持理想、堅持愿景、堅持使命、堅持價值觀

創(chuàng)業(yè)公司CEO應該花90%的時間在三件事上：引領公司文化和使命，匯集頂尖人才，讓自己變得更強大。夢想是做夢和追夢的過程，就是為出發(fā)時吹下牛死磕到底的過程。

Q&A

吳世春：劉老木是我們投資的項目中成長最快的一個創(chuàng)始人。我覺得中國每一個領域里，都應該誕生趣學車這樣的企業(yè)，能夠改變原本的服務體驗和產品，這也是我們投資的最基本的標準。

營員：之前您分享過一個理論，叫高頻打低頻。移動互聯網從2014年到現在差不多過了兩年了，您有沒有一些新的理解，可以分享一下。

吳世春：如果你用戶的客單價低于100塊錢以內，你一定是一個高頻的應用，才能cover住你的用戶獲取成本。如果你用戶的客單價上千，像趣學車比如用戶買房、買車等是低頻的，就需要做到比現有的服務、產品提供者的產品痛點更痛，才有可能改變這個行業(yè)。

營員：我了解到您在資本寒冬，依舊能有1500-1800倍的回報，從管到退的過程中，您的財務、投后管理是怎么做的？

吳世春：我們有兩句話，1、要幫助聰明的年輕人成為偉大企業(yè)家，相信年輕人的力量；2、如果只提供錢的幫助對我們來說是一種恥辱。我們對創(chuàng)業(yè)企業(yè)最大程度地提供包括經驗上的幫助、方向判斷上的幫助、人脈資源上的幫助，甚至幫助去促成一些比較重要的合作。

所以對我們來說，先把投資和管理做好，自然業(yè)績回報就會上來。像退出的話，這需要看天吃飯。中國的資本市場，還需要更加寬松對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的環(huán)境，現在戰(zhàn)略新興板不出來，導致新三板就沒有流動性，如果沒有三年盈利記錄的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，就不能及時獲得二級市場很好的支持，我覺得這是中國投資的一大痛點。

營員：提一個關于消費升級的問題，最近有特別大的感觸，比如我們現在吃的東西都找不到過去80年代和70年代的那種味道了。我不知道在農業(yè)消費升級這塊，您覺得有哪些機會？

吳世春：我覺得在農村這塊，投資原則是要離錢近，離BAT遠。農村互聯網是一個離BAT比較遠的領域，還是大有可為的。很多投資機構都在這個領域里不斷地尋找機會。我覺得不管是農村的金融、物流供應、商品供應，甚至不管是不是農產品，只要能以更短的渠道到達消費者手里來，就都是主要的機會。

營員：在企業(yè)發(fā)展過程當中，對于引入企業(yè)外腦您持有怎么樣的看法？

吳世春：我認為最好的做法，是創(chuàng)始人有一個意識，然后能夠身體力行，不要把打造、傳播企業(yè)文化和價值觀委托給外腦或者行政部門。找人、找錢、找方向，還有樹立價值觀，都是創(chuàng)始人不能夠給別人做的事情。

營員：對于原創(chuàng)新品類的出現，您作為投資人如果想要介入他們，通常是在他們已經有良好銷售業(yè)績的時候，還是他們有很好的知識產權、團隊的時候？

吳世春：我基本上在他什么都沒有的情況下，一起發(fā)起這個東西。因為我們看到一些大的需求、領域，發(fā)現這里面沒有強勢品牌，用戶還有很多痛點的時候，我們會說，我們找一個團隊，來做這個東西。

我們投資的標準，就是三個：團隊、需求、痛點。一定要在一個有大需求的領域里，離錢比較近的領域里，找到有痛點的切入點，然后這個團隊一定具有快速學習、快速認知，和比較強的執(zhí)行力的這種團隊。