楊永華：清華大學(xué)工商管理碩士，重構(gòu)理論創(chuàng)始人。現(xiàn)任觀峰咨詢智業(yè)集團董事長，中國中部產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心主任。著有《知行合一》，《重構(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)迷途下的企業(yè)重生之道》，《變局下的白酒企業(yè)重構(gòu)》，《變局下的快消品實戰(zhàn)營銷策略》，《快消品經(jīng)銷商如何快速成長》等書籍，發(fā)表論文200多萬字。

環(huán)境究竟發(fā)生了什么變化？

職業(yè)的原因，最近幾年總是聽到企業(yè)提出更多的問題，比如：消費購買力不足；產(chǎn)品不動銷；團隊不穩(wěn)定等等一系列的問題，我們總是用兩句話提醒企業(yè)，一句是“成功不是解決了問題而是發(fā)現(xiàn)了機會”，另一句是“再肥的草地上也都會有瘦馬”。

毋庸置疑，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)面臨的問題肯定比以前多了，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變得更加復(fù)雜了，企業(yè)的發(fā)展面臨著更多的“不確定性”，而不是變化。

這種大背景下，企業(yè)很容易陷入“問題叢林”。我們的實踐和專項研究也表明，只要是企業(yè)的思維模式以問題為導(dǎo)向，企業(yè)總是在問題困境中越陷越深。而以機會為導(dǎo)向的企業(yè)總是會發(fā)現(xiàn)很多機會。正如文章開頭講的一樣，如果用機會的眼光看待市場，會可喜的發(fā)現(xiàn)所有的企業(yè)都值得再做一遍。

又如文章開頭寫的一樣，很多企業(yè)抱怨經(jīng)濟下行，消費者購買力不足。但是，從數(shù)據(jù)看，我國每年出國人員達到一個多億，從國外的采購額近萬億，一些進口食品也抓住時機以高價位的姿態(tài)走進國內(nèi)市場。這些消費為何高歌猛進？我們的消費力真的存在問題嗎？

讓諸多企業(yè)困惑的是，很多問題都是悖論，比如埋怨自己的產(chǎn)品不動銷，企業(yè)又會發(fā)現(xiàn)市場上很多暢銷的“爆品”，如莫斯利安，小茗同學(xué)，海之言，歡樂家，六個核桃等等。

我們的觀點是：【凡是問題導(dǎo)向的企業(yè)，都是忽略了環(huán)境的變化，停留在過去的經(jīng)驗層面上，從經(jīng)驗豐富到經(jīng)驗包袱，最終經(jīng)驗成為束縛自己不能創(chuàng)新的至酷。】

環(huán)境發(fā)生了什么變化？

變化一：供需環(huán)境發(fā)生了變化;

我們當(dāng)前的供需環(huán)境就是總量過剩、結(jié)構(gòu)不足，總量過剩是我們面臨的問題，結(jié)構(gòu)不足是我們面臨的機會。因為總量過剩，大家開始同質(zhì)化競爭導(dǎo)致產(chǎn)品的創(chuàng)新不足，差異化不明顯，各個行業(yè)從規(guī)模來講都是在萎縮。實際上我們只有調(diào)整結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新產(chǎn)品，使其能夠走進顧客的生活，我想這樣的企業(yè)才會有大機遇。

變化二：消費從溫飽型轉(zhuǎn)變?yōu)橄硎苄?

從過去吃不飽到現(xiàn)在吃得更健康，整個消費和社會發(fā)展的更替，消費環(huán)境轉(zhuǎn)變?yōu)橄硎苄偷南M時代。那么作為食品企業(yè)的戰(zhàn)略機遇就是藥食同源，我們把食品的功能從吃飽、吃好、吃營養(yǎng)，轉(zhuǎn)到吃健康上來。把藥食同源、養(yǎng)生保健這種概念融入到我們的產(chǎn)品中來。

變化三：信息對稱的變化；

信息對稱，從“認知大于事實”到“事實就是事實”。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，讓信息更透明，讓消費者變得更聰明了。他們知道什么產(chǎn)品好，什么產(chǎn)品不好，同時他也知道你的產(chǎn)品訴求是不是真實的。

變化四：營銷使命的變化;

過去的營銷使命是“方便買+樂得買”，即鋪貨率+終端生動化?，F(xiàn)在的營銷使命是顧客體驗，即撬開嘴。

過去我們的營銷任務(wù)是鋪貨率與終端生動化，做好這兩點即可；而未來的營銷，1%在于貨品擺放，99%在于顧客體驗，撬開顧客的嘴。

近兩年我們接受的最多的咨詢問題就是不動銷的問題。普遍反映我們的產(chǎn)品鋪貨率很好，終端陳列也很好，利潤空間很高，為什么我們的產(chǎn)品還賣不動呢？

所有產(chǎn)品不動銷的根源就是有人賣沒人買。

沒人買，一方面可能是產(chǎn)品自身的差異化不足，同質(zhì)化太嚴重，想依靠低價來形成競爭力。但低價競爭的時代已經(jīng)過去，價值競爭的時代到來。另一方面也可能是顧客沒有認知，沒有辦法感受到企業(yè)產(chǎn)品的“買點”。

我給大家舉一個例子來說明。20年前，計劃經(jīng)濟時期我們的消費者地位如同一頭豬，物資短缺，沒得選擇，人家賣什么你就買什么。到了市場經(jīng)濟時代，商品豐富了，消費者有的挑揀，這個時候消費者從豬變成了狗，有了選擇的余地，但是仍然得不到尊重?，F(xiàn)在的消費者是一只貓。

貓相比豬，夠怎么樣？聰明、饞、懶、挑剔。要想打動“貓時代”的顧客消費，你就必須創(chuàng)造顧客尖叫的產(chǎn)品。顧客是用鈔票給你投票的，你的產(chǎn)品價值感不足，你的產(chǎn)品沒有價值完全交付，你糊弄消費者，那么消費者就會還給你一個不動銷。

從重構(gòu)到重生的8大路徑

我下面從重構(gòu)到重生的幾個路徑給大家講一些能落地、能分享的方法。

1、戰(zhàn)略重構(gòu)：經(jīng)營鏈重構(gòu)

 戰(zhàn)略重構(gòu)要求企業(yè)的決策者要思考我做什么樣的企業(yè)，我為了規(guī)模而做，還是為了品牌而做，還是為了經(jīng)營價值而做。當(dāng)企業(yè)總量過剩供大于求時，就需要進行戰(zhàn)略重構(gòu)。

冷飲行業(yè)有一個企業(yè)叫木倫河，目前擁有河南南樂，天津，安徽潁上，江蘇泗陽，江蘇徐州沛縣，湖北監(jiān)利，西安楊凌，內(nèi)蒙古鄂爾多斯8個生產(chǎn)基地，70條全自動生產(chǎn)線，這個企業(yè)我們服務(wù)了近10年，從2011年導(dǎo)入戰(zhàn)略重構(gòu)體系，企業(yè)發(fā)生了深刻的變化。企業(yè)2011年的營業(yè)額僅僅2400萬，而2016年就實現(xiàn)了14個億，2017年的營業(yè)目標(biāo)是20個億，成為中國冷飲行業(yè)僅次于伊利的亞軍，讓蒙牛退位為季軍。2017年度，木倫河冰淇淋從2016年12月份到2017年3月份，4個月的時間發(fā)貨超過了9個億。就是因為企業(yè)進行了戰(zhàn)略重構(gòu)，第一重構(gòu)了經(jīng)營鏈，實現(xiàn)了企業(yè)與供應(yīng)商一體化，第二重構(gòu)了市場鏈，實現(xiàn)了企業(yè)與經(jīng)銷商的一體化。上游的供應(yīng)商和企業(yè)結(jié)成股份關(guān)系。下游的經(jīng)銷商也和企業(yè)達成利益一致的原則。

這里，我僅以木倫河冰淇淋2017年的戰(zhàn)略重構(gòu)舉例說明：

眾多周知，2017年，中國經(jīng)濟的主題戰(zhàn)略是去庫存，尤其是房地產(chǎn)，鋼材等大宗商品的大量去庫存，整體去庫存的效果非常明顯，但是去庫存必然導(dǎo)致大量資金出現(xiàn)，而連鎖性的出現(xiàn)“通貨膨脹”。2017年9月底，通貨膨脹開始發(fā)生，各種物價開始猛漲，以奶粉為例，9月底進口奶粉每噸的價格18400元，而10月底奶粉的價格飛速上漲為38000元/噸。白糖，紙箱，棕櫚油等原材料也在飛速上漲，企業(yè)整體生產(chǎn)成本面臨30%以上的幅度上漲。

而木倫河在2016年9月13號召開了2017年經(jīng)銷商大會，會上經(jīng)銷商向企業(yè)交2017年銷售預(yù)付款3.87億，企業(yè)按照慣例將預(yù)付款直接購置了原材料。且企業(yè)是趕在原材料上漲之前購置的原材料。

到了2016年11月份，原材料平均漲幅超過了30%。企業(yè)面臨戰(zhàn)略決策，即產(chǎn)品是漲價還是不漲價？如果企業(yè)隨行就市的漲價，即使是企業(yè)預(yù)收款3.87億的部分，也能給企業(yè)帶來至少8000萬元的凈利潤。

最后，企業(yè)的決策者堅定戰(zhàn)略不漲價，放棄凈利潤的理由是戰(zhàn)略性的推動企業(yè)規(guī)模發(fā)展，提前一年實現(xiàn)行業(yè)亞軍，為實現(xiàn)行業(yè)冠軍至少加速兩年。

對于大部分企業(yè)而言，面對行業(yè)性的原材料上漲，絕對不會犧牲凈利潤，會以水漲船高的充分理由全面提價，而木倫河沒有選擇利潤，選擇了規(guī)模，這就是戰(zhàn)略重構(gòu)。

2、經(jīng)營重構(gòu)：選擇大于努力；

2000年前后，國內(nèi)企業(yè)在爭辯是多元化，還是專一做好主業(yè)的問題。那時候很多企業(yè)都傾向于要把主業(yè)做大。在主業(yè)和多元化的問題上，我們中國的企業(yè)走入了誤區(qū)。

我們研究發(fā)現(xiàn)，凡是世界500強的企業(yè)都不是一個主業(yè)，都是一個產(chǎn)業(yè)鏈或者是一個集團化的。我就總結(jié)了一個規(guī)律，中國的企業(yè)喜歡栽培一棵參天大樹，國外企業(yè)是大森林戰(zhàn)略，有參天大樹、樹木、灌木、草叢。大風(fēng)吹過來，國外企業(yè)有抗風(fēng)能力。我們只有一個主業(yè)，沒有抗風(fēng)能力。

2002年的時候我就經(jīng)常困惑一個問題，把主業(yè)做大，符合聚焦原則，符合專注原則。但是時隔十幾年之后，我們會發(fā)現(xiàn)大森林戰(zhàn)略遠比大樹戰(zhàn)略更可靠。比如說我拿方便面這個行業(yè)來比，白象是單一做方便面企業(yè)，華龍有方便面、飲料、餅干、面粉。華龍和康師傅相比，它既有投資又有快餐這些經(jīng)營項目。

到了今天才發(fā)現(xiàn)，白象目前只做主業(yè)，沒有相互支撐。只有一棵大樹，沒有灌木，沒有草坪，大風(fēng)來了之后你的樹干被掛斷或者是倒下。而華龍卻相對從容，東方不亮西方亮，有相互支撐。

3、組織重構(gòu)：利益不是組織的維系；

組織重構(gòu)的最高境界是價值觀、目標(biāo)和利益。我經(jīng)常去研究宗教組織，比如他們不發(fā)工資，過的那么艱辛，這個組織還特別穩(wěn)定。實際上一個偉大的組織，一定具備三個核心要素，第一就是價值觀，為什么干；第二是目標(biāo)，干到什么程度；第三是利益，干好了跟我有什么關(guān)系。

我們的企業(yè)在團隊組織建設(shè)的時候，一定要明白利益不是組織的唯一維系。有時候錢發(fā)多了，就會出現(xiàn)小富即安。例如任正非先生在華為三十周年慶上講了一個觀點，說華為的“大限”到了，說華為壽命到了，因為過去派干部到國外，一年150萬的年薪大家拼命申請要去。現(xiàn)在華為往國外派一個高管，200萬、300萬都沒有人去。因為大家覺得太辛苦，離家太遠。

現(xiàn)在很多企業(yè)的困頓，如果從組織的角度、團隊的角度來看有兩個方面，第一就是組織的活力不足，大家已經(jīng)沒有創(chuàng)業(yè)的激情，沒有創(chuàng)新的能力，覺得都在吃老本。第二我覺得就是競爭力不足，沒有出現(xiàn)往羊群里面放一批狼的競爭現(xiàn)象。

4、品牌重構(gòu)：和顧客發(fā)生關(guān)系；

品牌是未來企業(yè)面臨最大的挑戰(zhàn)，過去品牌是王婆式的推銷，自賣自說，自說自話。而未來的品牌重構(gòu)是和顧客發(fā)生關(guān)系，企業(yè)可從以下四點進行思考：

1）用“暖男式”文化迎合消費價值觀，從空洞的口號走向更接地氣的人文關(guān)懷；

2）古為今用，把歷史文化與現(xiàn)代社會價值觀融合，比如用文化詮釋現(xiàn)代新生活；

3）從“王婆式”的“賣點推銷”到“走進顧客的生活方式”，實施顧客體驗式的“買點共鳴”；

4) 品牌號召力被顧客體驗取代。在面子消費時代，品牌是打動消費者法寶?，F(xiàn)在“屌絲們”越來越重視“里子”。個性化的消費觀念很難用單一的品牌知名度完成對產(chǎn)品的統(tǒng)一。

前段時間網(wǎng)上有一個新王婆，說我的瓜甜過初戀，結(jié)果被一搶而空。包括我們從2014年開始幫著五糧液策劃的一個小酒叫歪嘴酒，也是通過個性化的消費來完成的。五糧液歪嘴酒從2014年上市，連續(xù)3年逆勢增長，2016年銷量突破500萬箱。

白酒行業(yè)逆勢增長的創(chuàng)新性產(chǎn)品還有江小白，從2012年上市，也成為白酒行業(yè)的一面旗幟。

品牌重構(gòu)的方法：

1）從“廣告即品牌”，到“體驗才品牌”；

        互聯(lián)網(wǎng)時代品牌體驗取代品牌知名度，即體驗才存在。品牌互動力就是品牌力。例如蘋果體驗店，通過顧客體驗完成銷售。

2）做品牌就是做消費者關(guān)系；

        我們做品牌的目的是要告訴你我關(guān)心你，我關(guān)注你。過去做品牌就是廣告，我是誰你來關(guān)心我。

3）借助場景化消費制造品牌話題；
        這里我給大家舉一個加多寶的例子，當(dāng)王老吉和加多寶進行品牌之爭的時候，加多寶就發(fā)出了很多的“對不起”系列，比如他說第一個“對不起”，我們不會打官司，我們只會做涼茶。第二個“對不起”說我們出身草根，徹徹底底的民營企業(yè)。說“對不起”是因為我們太笨了，我們用了17年時間才把中國涼茶做成比可口可樂還多的品牌。

5、產(chǎn)品重構(gòu)：給消費者一個購買的理由；

 同質(zhì)化的產(chǎn)品結(jié)束了，差異化、品類化的產(chǎn)品時代到了。企業(yè)需要通過走進顧客的生活方式進行產(chǎn)品重構(gòu)，找到并形成讓顧客購買的理由。

我給大家舉幾個例子，比如說傳統(tǒng)的冰紅茶，康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈等企業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)品都在下滑。最近幾年內(nèi)崛起的飲料品牌茶派、海之言都是短時間突破幾十億的，傳統(tǒng)老產(chǎn)品下滑，而新產(chǎn)品崛起卻相當(dāng)快。 

同樣，傳統(tǒng)啤酒產(chǎn)品已經(jīng)連續(xù)28個月下滑，而據(jù)不完全統(tǒng)計，2016年國內(nèi)新增5萬噸以上的精釀啤酒項目就有7個。而山東泰安的泰山原漿年銷量僅5萬噸，但平均毛利率卻是同行業(yè)的30多倍。

6、市場重構(gòu)：突破傳統(tǒng)思維；

農(nóng)村包圍城市的思想，尤其是中小企業(yè)不敢進主流城市，不敢進入主流消費這是一種極大的錯誤。另外跑馬圈地也是一種極大的錯誤。當(dāng)然如果你的產(chǎn)品足夠具備差異化，如果你的產(chǎn)品足夠有價值感，你也可以跑馬圈地。我們要堅信，只要產(chǎn)品夠好，我們就可以高價跑到一線城市里去。

7、營銷重構(gòu)：從賣轉(zhuǎn)向買；

營銷重構(gòu)在前面我都講到了營銷使命的發(fā)展和變化，過去營銷的使命就是方便，鋪貨率和終端陳列。未來就是終端體驗，撬開嘴。營銷重構(gòu)我給大家一個思維模式就是崇拜，過去營銷就是想我如何把它賣出去，現(xiàn)在的營銷你的出發(fā)點一定要從人家為什么買開始，考慮好如何買的問題再考慮怎么賣的問題。

8、系統(tǒng)重構(gòu)：所有的企業(yè)都值得重做一遍；

只要以顧客為導(dǎo)向，我認為所有企業(yè)都值得做一遍。為什么叫系統(tǒng)重構(gòu)，我覺得前七個重構(gòu)，企業(yè)可以針對自己的存在的問題和短板去補。但如果你發(fā)現(xiàn)這七個問題你都有短板的話，我覺得要進行系統(tǒng)的重構(gòu)，也就是說以顧客為導(dǎo)向，站在顧客的角度去生產(chǎn)產(chǎn)品，去發(fā)展自己。

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